چگونه وال ﻣﺎرت با اتخاذ استراتژی توزیع و فروش مناسب کی مارت را پشت سرگذاشت

تیم مشاوران مدیریت ایران:  در ﺳﺎل1979، ﻛﻲ ﻣﺎرت جزء 7 برند اول در بین برﺟﺴﺘﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲدر ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﺪ؛ ﺑﻴﺶ از 1800 ﻓﺮوﺷﮕﺎه داﺷﺖ و درآﻣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻄﺶ در ﻫﺮﻓﺮوﺷﮕﺎه 7. 25ﻣﻴﻠﻴﻮن دﻻر ﺑﻮد. ﻛﻲ ﻣﺎرت از اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻘﻴﺎس ﺑﻬﺮه ﻣﻲ ﺑﺮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺎ رﺷﺪ ﻛﻢ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺮﺧﻼف ﻛﻲﻣﺎرت، وال ﻣﺎرت ﻳﻚ رﻳﺰه ﺧﻮار ﺑﺎزار در ﺟﻨﻮب ﺑﻮد ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ 229 ﻓﺮوﺷﮕﺎه را در ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﺮﻓﺖ و درآﻣﺪﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻓﺮوﺷﮕﺎﻫﺶ ﻧﺼﻒ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻓﺮوﺷﮕﺎهﻛﻲ ﻣﺎرت ﺑﻮد.

وال ﻣﺎرت ﺣﺘﻲ ﻳﻚ رﻗﻴﺐ ﺟﺪي ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻛﻲ ﻣﺎرت ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻧﻤﻲ آﻣﺪ؛ اﻣﺎ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎ در ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي روﺷﻦ و ارزش آﻓﺮﻳﻦ، ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ دﻫﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﺳﻮدده ﺗﺮﻳﻦ و ﻋﻈﻴﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎي زﻧﺠﻴﺮه اي در ﺟﻬﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه ﺑﻮد و ﻛﻲ ﻣﺎرت را ﻓﺮﺳﻨﮓ ﻫﺎ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﻮد.

Walmart Inside

Kmart Inside

 

رﻣﺰ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ وال ﻣﺎرت در دﻫﻪ ﻧﻮد ﻣﻴﻼدي ﭼﻪ ﺑﻮد؟ 

ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ ﻣﺘﻌﺪدي ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازان ﻛﺴﺐ وﻛﺎر اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. از ﺟﻤﻠﻪ ﻧﺒﻮغ و ﻛﺎرﻳﺰﻣﺎي ﺳﻢ واﻟﺘﻮن، ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ اﻓﺴﺎﻧﻪ اي وال ﻣﺎرت ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻓﺮوﺷﮕﺎه وال ﻣﺎرت و ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي ازاﻗﺘﺼﺎد ﻣﻘﻴﺎس. اﺳﺘﺎك و ﻫﻤﻜﺎران) 1992(ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ ﺑﺮﺷﻤﺮده ﺷﺪه ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮﻟﻨﺪ و ﻋﻠﺖ ﻛﻠﻴﺪيﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺎﻳﺪار وال ﻣﺎرت ﻛﻪ ﺗﺎ اﻣﺮوز ﻧﻴﺰ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﻳﻚ رﻗﻴﺐ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺤﻮر 8 ﻣﺒﺪل ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺑﻮ. ددر وال ﻣﺎرت ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ راﺿﻲ ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﺪ.

 

ﺑﺮاﻳﻦ اﺳﺎس آرﻣﺎن ﻫﺎي وال ﻣﺎرت ﻋﺒﺎرت ﺑﻮدﻧﺪ از:

ﻓﺮاﻫﻢﻛﺮدن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ، در دﺳﺘﺮس ﻗﺮاردادن اﻳﻦ ﻛﺎﻻﻫﺎ در ﻣﻜﺎن و زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ، ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻛﻪﻗﻴﻤﺖ ﮔﺬاري رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و اﻳﺠﺎد ﺷﻬﺮت ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮدن وال ﻣﺎرت.

 

رﻣﺰ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺴﺒﻲ اﻳﻦ آرﻣﺎن ﻫﺎ، ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻟﺠﺴﺘﻴﻜﻲ ﺑﻮد ﻛﻪوال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد: Cross-docking . 

در اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻻﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻪ اﻧﺒﺎرﻫﺎي وال ﻣﺎرت ﺣﻤﻞ ﻣﻲ ﺷﺪﻧﺪ؛ آن ﺟﺎ ﮔﺰﻳﻨﺶ و ﺑﺎزﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﺷﺪﻧﺪ، و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺪون ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪن در اﻧﺒﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﺷﺪﻧﺪ. روﻳﻜﺮد وال ﻣﺎرت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺟﻮدي ﻫﺎﻳﺶ، ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎيﻓﺮوش وال ﻣﺎرت را ﺗﺎ% 3زﻳﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﻛﺎﻫﺶ داده ﺑﻮد. اﻣﺎ ﭼﺮا ﺑﻘﻴﻪ رﻗﺒﺎ از Cross-docking اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﺮدﻧﺪ؟ 

 

ﺷﺎﻳﺪ ﻋﻠﺖ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖآن ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ. وال ﻣﺎرت ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دﺳﺖ. زد Cross-docking ، ﺗﻤﺎس ﻣﺪاوم ﻣﻴﺎن ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮزﻳﻊ، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻫﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻓﺮوش در ﻫﺮ ﻓﺮوﺷﮕﺎه را ﺿﺮوري ﻣﻲ ﺳﺎزد. ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر، وال ﻣﺎرتﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﺎﻫﻮاره اي ﺧﺼﻮﺻﻲ را راه اﻧﺪازي ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻧﻪ داده ﻫﺎي ﻧﻘﻄﻪ ﻓﺮوش را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ4000ﻓﺮوﺷﻨﺪه وال ﻣﺎرتارﺳﺎل ﻣﻲ ﻛﺮد. ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از اﺟﺰاي زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ وال ﻣﺎرت، ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﺳﺮﻳﻊ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي وال ﻣﺎرت ﺑﻮد؛ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﻫﺎ، وال ﻣﺎرتﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺎﺳﻲ در روﻳﻜﺮدش ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﺠﺎدﻛﺮده ﺑﻮد.

ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﺮوش ﻓﺸﺎري ﻣﺘﺪاولدر ﺻﻨﻌﺖ، در ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ وال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺸﺸﻲﺗﺒﺪﻳﻞ ﮔﺸﺘﻪ ﺑﻮد و ﺿﺮورت ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎً ﺿﺮورت ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻴﺎن ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎ، ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮزﻳﻊ و ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن، ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳﻲ از وال ﻣﺎرت ﺷﺪه ﺑﻮد. ﺑﺎ اﻳﻦ وﺻﻒ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﻧﺒﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎ دﺳﺘﻮراﺗﺸﺎن را دﻳﻜﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ آن ﻫﺎ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮانﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺑﺎزار و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺸﺎن، آﻣﻮﺧﺘﻨﻲ ﻫﺎي ﻻزم را ﻓﺮا ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ؛ ﻣﺜﻼًوال ﻣﺎرت ﺳﻴﺴﺘﻢ وﻳﺪﻳﻮﻛﻨﻔﺮاﻧﺴﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎﻳﺶﻣﺴﺘﻘﺮﻛﺮده ﺑﻮد ﺗﺎ آن ﻫﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ و از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﺧﺒﺮ ﮔﺮدﻧﺪ. 

در ﻧﻬﺎﻳﺖ، وال ﻣﺎرت ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺶ را درﺑﺨﺸﻲ از ﺳﻬﺎم و ﺳﻮد ﺧﻮد ﺷﺮﻳﻚ ﻛﺮد و ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗﺎ آن ﻫﺎ در ﻗﺒﺎل ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺳﻮد ﺷﺮﻛﺖ ﺣﺴﺎس ﺗﺮ ﺷﻮﻧﺪ. درﻣﻘﺎﺑﻞ، ﻛﻲ ﻣﺎرت ﻫﻴﭻ ﻛﺪام از اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت را اﻧﺠﺎم ﻧﺪاد ﺑﻠﻜﻪ درﻋﻮض ﻫﻤﺎن روش ﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد؛ ﻣﺜﻼ ﻛﺴﺐ وﻛﺎرش را از ﻃﺮﻳﻖﺗﻌﺪادﻣﺤﺪودي SBU ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺤﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮد. در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ وال ﻣﺎرت ﺑﻪدﻧﺒﺎل اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﺶ ﺑﻮد، ﻛﻲ ﻣﺎرتﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﺶ را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ داد.

 

در واﻗﻊ ﺗﻔﺎوت وال ﻣﺎرت ﺑﺎ ﻛﻲ ﻣﺎرت در اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ وال ﻣﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ در آن رﻳﺸﻪ داﺷﺘﻨﺪ. از اﻳﻦ رو زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎﻳﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﺮد ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﺮد. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي وال ﻣﺎرت اداﻣﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد. در ﺳﺎل2010وال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻛﻴﻨﺶ ﺑﻴﺶ از دوﻳﺴﺖ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺑﺎر در ﻃﻮل ﻫﻔﺘﻪ در ﺑﻴﺶ ازﻫﺸﺖ ﻫﺰار و ﭼﻬﺎرﺻﺪ واﺣﺪ ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻲ در ﭘﺎﻧﺰده ﻛﺸﻮر ﺧﺪﻣﺖ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻛﺮد. 

در ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ2010، وال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﻓﺮوش ﭼﻬﺎرﺻﺪ و ﭘﻨﺞ ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻردﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ. اﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺪاري 9 ، اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻴﺮﻳﻪ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ از رﻫﺒﺮان دﻧﻴﺎي ﻛﺴﺐ وﻛﺎر اﺳﺖ.

در دﻫﻪ اﺧﻴﺮ، رﺗﺒﻪ وال ﻣﺎرت درﺳﺎل ﻫﺎي2002، 2003، 2004، 2005، 2007، 2008 و2010در رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي ﻓﻮرﭼﻮن، رﺗﺒﻪ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ. 

 

ﺗﺠﺮﺑﻪ وال ﻣﺎرت و ﺳﺎﻳﺮ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ، ﭼﻬﺎر اﺻﻞ ﻛﻠﻴﺪي را ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺤﻮر ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ:

1- ﺳﻨﮓ ﺑﻨﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي، ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺑﺎزارﻫﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر، اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ. 

2- ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪﺗﺒﺪﻳﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻳﻚ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ارزش ﻋﺎﻟﻲ ﺗﺮي ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮياراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ. 

3- ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻫﺎ اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ SBU ﻫﺎ و ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎيﺳﻨﺘﻲ را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻌﺎﻟﻲ ﻣﻲ ﺑﺨﺸﻨﺪ. 

4- از آن ﺟﺎ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ اﺳﺎﺳﺎً وراي وﻇﺎﻳﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻗﻬﺮﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺤﻮر ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ اﺳﺖ.

منبع : بخشی از مقاله سیدکلاهی، حیدری